Em minha imersão pela China, ao observar empresas e gestores, ficou evidente que parte importante da transformação chinesa se deve à forma de pensar desenvolvimento e contribuição social. Há uma atenção recorrente à construção de um futuro promissor. Por esse motivo, muitas decisões parecem ser tomadas tendo em vista o que é sustentável e benéfico ao longo do tempo. Não são decisões apenas para resolver o problema imediato, do agora, mas para criar condições para o desenvolvimento do país e da sociedade.

Não sei até que ponto a tradição e a valorização da história e dos antepassados contribuem para essa mentalidade. O fato, porém, é que muitos gestores se preocupam em criar empresas com competências que lhes permitam ser centenárias. Há um sentimento de participar da construção de algo maior que a própria existência humana do gestor.

Alguns trabalhadores compartilham desta visão. Conversei com pessoas que trabalhavam intensamente e explicavam seu esforço como uma forma de “garantir uma sociedade melhor para seus descendentes”.

O governo, paralelamente, auxilia o crescimento das empresas de diversas formas, sendo a infraestrutura o mais evidente. Isso é feito não apenas em troca de uma maior arrecadação de impostos, mas também em favor da criação de empregos e do desenvolvimento econômico do país. Alguns relatos sobre empresas que pagam baixos valores de aluguel ou sobre a criação das chamadas cidades fantasmas reforçam essa percepção.

Isso não significa romantizar o modelo chinês nem ignorar suas complexidades. Significa reconhecer um sinal importante: em muitos contextos, o gestor parece operar com uma lógica de desenvolvimento. Desenvolvimento da empresa, desenvolvimento do espaço, desenvolvimento da sociedade, desenvolvimento do ecossistema de negócios e desenvolvimento do futuro.

Há gestores que administram respostas. E há gestores que constroem condições.

Administrar respostas é operar sob a pressão do imediato: resolver o trimestre, reduzir o atrito pontual, responder ao concorrente, ajustar o orçamento, reagir ao problema visível.

Construir condições exige outro horizonte: desenvolver pessoas, preparar sucessores, formar clientes, desenvolver parceiros, criar infraestrutura, fortalecer cadeias, gerar confiança e estabelecer capacidades que talvez não produzam retorno pleno no curto prazo, mas que podem sustentar diferenciação no futuro.

Foi nesse ponto que a viagem se conectou diretamente a área de futuros. Futuros são arquitetados por pessoas preparadas para lidar com a transformação e com a incerteza. Pessoas corajosas para arriscar e ajustar o caminho conforme os cenários se materializam. Pessoas que dedicam tempo e esforço ao futuro porque têm uma visão de longo prazo, na qual seus filhos, seus netos e a sociedade serão partes de si que perdurarão e sofrerão as consequências, boas ou ruins, das decisões presentes.

A China me provocou justamente nesse ponto…

Como estamos preparando nossos sucessores no trabalho? Estamos formando profissionais capazes de pensar em desenvolvimento, construir ecossistemas, lidar com incerteza e tomar decisões com horizonte ampliado? Ou estamos apenas treinando profissionais para entregar respostas rápidas, cumprir metas de curto prazo e reproduzir modelos existentes?

No campo do foresight, uma das premissas centrais é que os futuros são plurais. Eles não existem como destino único. São moldados por decisões, capacidades, escolhas e modelos mentais. O papel do futurista não é ter uma bola de cristal, mas ler e interpretar sinais que permitam às organizações lidar com futuros possíveis. Porém, cabe ao gestor ter a coragem e saber conduzir a organização para enfrentar o incerto em direção ao futuro desejável.

Ao final da viagem, fiquei com a sensação de que a grande pergunta não é apenas se nossas empresas estão preparadas para competir com a China, aprender com a China ou interpretar os sinais que vêm da China.

A pergunta mais profunda é outra: estamos formando pessoas com cabeça de futuro?

Empresas podem mudar seus sistemas rapidamente. Podem mudar processos, canais, tecnologias e estruturas. Mas mudar a mentalidade de uma geração de líderes exige mais tempo, mais intencionalidade e mais compromisso.

E talvez esteja aí uma das maiores responsabilidades de quem lidera hoje.

Teremos que começar agora, pois o futuro só começa amanhã no calendário.

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