Ao invés de olhar apenas para a bola, utilizarei o torneio como um exercício prático de Monitoramento de Horizontes, decodificando os sinais de mudança da sociedade através de algumas das dimensões da metodologia STEEPLE do Foresight Estratégico. Ao final de cada dimensão da metodologia, proponho uma tese de futuro possível.

Convido você a fazer comigo esse exercício!

S – Social: O Fim do “Pão e Circo” e o Início do Ativismo Global

Os Sinais Históricos:

1. Argentina 1978: As Mães da Praça de Maio usaram estrategicamente o peso da mídia internacional atraída pelo torneio para denunciar os sequestros e assassinatos promovidos pela ditadura militar.
2. Brasil 2014: O slogan “Não vai ter Copa!” e os questionamentos sobre “Copa para quem?” tomaram as ruas, expondo a disparidade entre o investimento de bilhões em estádios e a precariedade da saúde e educação.
3. América do Norte 2026: Antes mesmo da competição começar, os trabalhadores de hotelaria do SoFi Stadium (Los Angeles) organizaram ameaças de greves usando a Copa como alavanca negocial para garantir direitos e barrar políticas migratórias abusivas no entorno.

Minha tese: A era de usar megaeventos apenas para mudar o foco da população acabou. Em um mundo hiperconectado, o espetáculo deixou de ser distração e virou um poderoso megafone para o ativismo popular. A sociedade agora é um stakeholder ativo, e qualquer organização que tente usar o “brilho” de sua marca sem entregar compromisso social real será julgada pelo tribunal da opinião pública.

T – Tecnológico: O Fim da Subjetividade Humana

Os Sinais Históricos:

1. África do Sul 2010: O escandaloso “gol fantasma” de Frank Lampard, ignorado pelo árbitro, tornou o risco de reputação intolerável para a FIFA, que sempre resistiu à tecnologia.
2. Brasil 2014: A implementação histórica da Tecnologia da Linha do Gol (GLT), equipando os estádios com 14 câmeras para criar um rastreamento 3D infalível.
3. Rússia 2018 e Catar 2022: O estabelecimento definitivo do VAR e a introdução do impedimento semiautomático, onde a inteligência artificial cria modelos espaciais de cada membro do jogador em tempo real.

Minha tese: O esporte, que por mais de um século celebrou o instinto, a emoção e a falha humana, está sendo suprimido pela precisão algorítmica. Hoje, o juiz humano ainda apita, mas, em breve, quem decidirá, julgará e decretará a “verdade” será o algoritmo e o sensor. Resultado, menos subjetividade e debate, mais precisão e racionalidade. Será que o futebol ainda invocará os mesmos debates calorosos e a mesma diversão de hoje.

E – Econômico: Da Arquibancada ao Cartão Black

Os Sinais Históricos:

1. O Século XX: Historicamente, a Copa e os estádios operavam como espaços massivos e populares, com amplos setores acessíveis focados nas classes trabalhadoras.
2. O Modelo das Arenas: No século XXI, o cimento deu lugar aos espaços premium. A reconfiguração focou na criação de megaestruturas baseadas em camarotes corporativos e alta hospitalidade, encarecendo a participação.
3. América do Norte 2026: Pela primeira vez na história, a FIFA implementa a “precificação dinâmica” associada a mercados secundários oficiais, com ingressos da final batendo a absurda marca de milhares de dólares.

Minha tese: O esporte, outrora um rito profundamente popular e acessível, foi elitizado. A Copa do Mundo deixou de ser um evento cujo valor principal era gerar união e confraternização genuínas para se transformar em um artigo de luxo inacessível a muitos; uma vitrine global desenhada meticulosamente para incentivar gastos diversos e de todos os aspectos, desde a entrada nos estádios até o álbum de figurinhas.

E – Ambiental (Environmental): O Colapso do Greenwashing

Os Sinais Históricos:

1. Catar 2022: A tentativa da organização de classificar a Copa como “neutra em carbono” foi desmascarada como publicidade enganosa por agências reguladoras e ambientalistas.
2. América do Norte 2026:: Com recordes de temperatura globais, pausas obrigatórias para hidratação foram oficializadas, alterando a dinâmica física e de transmissão do jogo para proteger os atletas.
3. América do Norte 2026: O gigantismo de um formato descentralizado por três países fará desta a Copa mais poluente de todos os tempos, projetando quase 9 milhões de toneladas de CO2 geradas primordialmente pelo tráfego aéreo de fãs e times.

Minha tese: O meio ambiente tornou-se o limite inegociável para a expansão irrestrita dos negócios. O mercado de investimentos e a sociedade não engolem mais os discursos maquiados de greenwashing. Organizações precisarão alinhar radicalmente a viabilidade logística de seus grandes projetos aos limites do clima.

P – Político: O Evento como Palanque

Os Sinais Históricos:

1. Itália 1934: O governo no poder orquestrou e apropriou-se da competição como um instrumento para propagar e legitimar suas ideias.
2. Argentina 1978: O governo no poder usou o evento para mostrar ao mundo uma aura de desenvolvimento e esconder situação vivida pelo país.

Minha tese: A Copa do Mundo deixou, há muito tempo, de ser um evento puramente esportivo para se transformar em um palanque de ideias e ideais. A própria escolha das sedes é um instrumento para gerar exposição, reabilitar imagens de cidades e evidenciar políticos. A ideia de que “o esporte é neutro” evaporou; associar-se a eventos e locais hoje exige um firme alinhamento de valores por parte dos envolvidos.

Conclusão: Não Era Só Futebol. Era o Futuro Pedindo Atenção

Sinais isolados são apenas ruído diário nos sites de notícias. Estudar Futuros consiste justamente em organizar esse ruído e decodificar para onde o mundo pode estar caminhando. É esse exercício de sensemaking que transforma fatos soltos em leitura estratégica.

Mas essa lógica não está restrita aos megaeventos. Os sinais de mudança estão constantemente ao nosso redor: nas conversas cotidianas, nas manchetes aparentemente desconexas, nos novos hábitos de consumo, nas tensões políticas, nas tecnologias que se naturalizam rapidamente, nas regras que mudam sem alarde e nas pequenas rupturas que ainda parecem exceção. O olhar treinado do futurista permite capturar esses fragmentos, dar sentido a eles, transformá-los em insights e, principalmente, convertê-los em ação.

Afinal, como sempre digo, o futuro só começa amanhã no calendário. Na prática, ele já se manifesta hoje, em sinais que disputam nossa atenção antes de virarem evidência.

Observar a Copa apenas pelo placar é perder parte importante do jogo. Por trás dos gols, das festas e das rivalidades, estão pistas sobre o futuro.

E deixo aqui uma reflexão final: observe se, na próxima Copa, você ainda vai ligar a TV apenas para torcer pela nossa seleção, ou se suas conversas estarão repletas de debates sobre valores, impactos, visões e limites da sociedade?

Referências Bibliográficas

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ARQUITETURA da Antecipação: Análise de Sinais Fracos, Tendências e Inovações Socioculturais na Gestão Estratégica. [Documento de trabalho]. [S.l.: s.n.], [202-?].

BUSINESS & HUMAN RIGHTS RESOURCE CENTRE. Migrant workers speak out on exploitation during Qatar World Cup 2022. Londres: Business & Human Rights Resource Centre, 2023.

BUSINESS & HUMAN RIGHTS RESOURCE CENTRE. North America: Amnesty report warns of human rights risks linked to FIFA 2026 World Cup, incl. restrictions to freedom of expression, discrimination and arbitrary detention. Business and Human Rights Centre, 2026.

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COUNCIL ON FOREIGN RELATIONS (CFR). FIFA World Cup 2026: The Geopolitical Tensions at Play Off the Pitch. CFR, 2026.

DAY, George S.; SCHOEMAKER, Paul J. H. Scanning the periphery. Harvard Business Review, v. 83, n. 11, p. 135-148, 2005.

FROHLICH, Louise; SCHWERDTFEGER, Maximilian. The 2026 World Cup could be the most polluting ever. The Eco Experts, 2026.

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HEINRICH-BÖLL-STIFTUNG. Dossier: World cup for whom? World cup for what?. Rio de Janeiro: Fundação Heinrich Böll, 2014.

HISTORY.COM EDITORS. FIFA president Sepp Blatter announces resignation amidst corruption scandal. History, 2018 (Atualizado em 2025).

HUMAN RIGHTS WATCH. Qatar: Six Months Post-World Cup, Migrant Workers Suffer. Human Rights Watch, 2023.

LOUGHBOROUGH UNIVERSITY. FIFA Men’s World Cup expansion risks making 2026 tournament “most polluting ever”, report warns. Loughborough: Loughborough University, 2026.

MEXICO BUSINESS NEWS. 2026 World Cup Set to be Football’s Most Carbon-Intensive Ever. Mexico Business News, 2026.

MUNDIM, P. S.; SILVA, G. M. A. The World Cup and Presidential Popularity in Brazil. Brazilian Political Science Review, v. 13, n. 3, 2019.

PROUSE, C. The Jock Doctrine. Jacobin, 2014.

SPORT & RIGHTS ALLIANCE. World Cup 2026: FIFA Needs to Act on Human Rights. [S. l.]: Sport & Rights Alliance, 2025.

UEFA. 1934: Mussolini pulls the levers. UEFA European Qualifiers, 2006.

WIKIPEDIA. Futures studies. [S. l.]: Wikipedia, 2013. Disponível em: https://en.wikipedia.org/wiki/Futures_studies.

WIKIPEDIA. Video assistant referee. Wikipedia, The Free Encyclopedia, 2026.

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Ao longo do evento, algumas ideias apresentadas pelos palestrantes se conectaram fortemente com reflexões que já temos desenvolvido na ATTOM sobre Inteligência de Futuros, transformação organizacional e novas dinâmicas competitivas.

Uma das palestras mais provocativas foi a de Pedro Garcia, sobre gestão de agentes de IA. A principal tese apresentada foi clara: estamos deixando de viver uma lógica de “orquestração de pessoas” para entrar em uma lógica de “orquestração de inteligências”.

A partir dessa provocação, uma reflexão me chamou muito a atenção: quanto mais o mundo se torna abundante em dados, menos o ser humano é eficiente como operador de processamento, repetição e volume.

Essa talvez seja uma das grandes rupturas organizacionais da próxima década.

Minha interpretação sobre isso é que começaremos a separar, de forma muito mais explícita, aquilo que é tarefa humana daquilo que é tarefa de agentes.

E essa divisão não será apenas tecnológica. Ela será estratégica!

Na prática, minha leitura é:

• onde houver experiência, contexto, sensibilidade, empatia e ambiguidade, haverá humanos;
• onde houver processamento, execução, padronização e análise massiva de dados, haverá agentes.
  

Pedro Garcia também trouxe uma ideia extremamente relevante: agentes não devem ser tratados apenas como ferramentas tecnológicas, mas como uma nova força de trabalho organizacional.

Essa visão conversa diretamente com uma reflexão que considero central para os próximos anos: não será mais suficiente gerir pessoas. Precisaremos aprender a gerir agentes.

E isso muda completamente a lógica de liderança, operação e gestão.

Uma das consequências mais interessantes desse raciocínio apareceu quando o palestrante falou sobre monitoramento contínuo dos agentes, usando métricas como:

• acurácia;
• taxa de escalonamento para humanos;
• custo por execução;
• latência;
• ROI do agente;
• produtividade ao longo do tempo.
  
  

O insight que levo disso é bastante simbólico: agentes também terão “ciclo de vida”.

Assim como pessoas, agentes poderão perder efetividade, tornar-se caros, obsoletos ou inadequados para determinados contextos. Em outras palavras: agentes também precisarão ser constantemente avaliados, recalibrados e até “aposentados”.

Outro momento extremamente impactante do evento foi a palestra de Paul Accornero sobre Agentic Commerce e o futuro do consumo.

A tese apresentada por ele é poderosa: o consumidor e o comprador começam a se separar.

Durante décadas, construímos estratégias de marketing considerando uma única entidade: o humano que desejava, pesquisava e comprava.

Agora surge um segundo elemento no processo: o agente de IA que começa a tomar decisões de compra.

Uma frase que ficou muito forte para mim durante a palestra foi: antes tínhamos um cliente, um cartão de crédito e um cérebro.

Agora começamos a ter dois cérebros diferentes tomando decisões distintas e dois cartões de crédito comprando de forma paralela e com comportamentos distintos.

E aqui surge uma mudança estrutural enorme.

Segundo o palestrante, o agente não decide como humanos decidem. Ele não opera prioritariamente por emoção, narrativa, reputação simbólica ou construção aspiracional da marca. O agente opera por lógica operacional:

• qualidade de dados;
• disponibilidade;
• confiabilidade;
• informações estruturadas;
• performance;
• entrega;
• capacidade de integração.
  

Minha reflexão a partir disso é direta: talvez estejamos entrando em uma era em que “ser encontrado e validado por algoritmos” será tão importante quanto “ser desejado por pessoas”.

E isso muda profundamente marketing, varejo e estratégia competitiva.

O evento também reforçou algo que discutimos constantemente na ATTOM:
o futuro raramente chega de forma repentina. Ele envia sinais antes.

O problema é que organizações frequentemente analisam sinais do futuro usando modelos mentais do passado.

Saio do evento com a percepção de que a IA não representa apenas uma mudança tecnológica.

Ela representa:

• uma mudança na lógica do trabalho;
• uma mudança na lógica do consumo;
• uma mudança na lógica da gestão;
• uma mudança na lógica da vantagem competitiva.
  

E talvez a pergunta mais importante para líderes e organizações agora seja:
estamos apenas utilizando IA… ou estamos realmente nos preparando para um mundo organizado por inteligências artificiais?

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Muitas empresas planejam o futuro acreditando em uma continuidade linear do hoje. Na Attom, chamamos isso de “ilusão da estabilidade”. O mercado não avisa quando vai mudar; ele dá sinais que a maioria das lideranças escolhe ignorar por puro conforto cognitivo. Se a sua estratégia só cobre o que é “plausível”, o seu negócio está a um evento de distância da obsolescência.

Um estudo recente publicado na Futures trouxe uma revisão fundamental de uma das ferramentas mais poderosas da estratégia: o Cone de Futuros. O artigo propõe que não basta olhar para o que é provável. Para decidir com segurança, o líder precisa mapear as bordas do cone, onde residem as incertezas que realmente quebram indústrias.

O futuro “preposto” (preposterous): onde mora o risco real 

Vale olhar para uma camada que a gestão tradicional detesta: o Preposto. Ele é o cenário que parece ridículo hoje, mas que redefine o mercado amanhã. Na Metodologia Attom, provocamos o C-Level a entender que o absurdo é apenas um futuro para o qual você ainda não se preparou.

As três lições cruciais desta nova visão científica para a sua empresa são:

1. A tirania do “Provável”: Quando você foca apenas no que é provável, você está otimizando o passado, não criando o futuro. O diferencial estratégico está em explorar o Platô da Possibilidade, onde os concorrentes ainda não estão olhando.
   
2. Unknown Unknowns (Desconhecidos Desconhecidos): o futuro é repleto de Cisnes Negros. A estratégia robusta não tenta prevê-los, mas constrói uma operação resiliente o suficiente para absorvê-los.
   
3. Backcasting como ferramenta de poder: Foresight não é sobre “adivinhar” o amanhã (forecasting). É sobre definir o futuro preferido e “voltar” para o presente para decidir quais ações devem ser tomadas na segunda-feira de manhã.
   

Foresight é direção, não previsão

O papel do estrategista não é estar “certo” sobre o futuro, mas estar “preparado” para as múltiplas formas que ele pode assumir. A incerteza não é um monstro para se esconder, é uma variável para ser dominada.

Afinal, o líder não pode esperar a tendência virar manchete para agir. Foresight Estratégico serve para dar clareza sobre o que o executivo deve fazer agora.

E a sua operação, está mirando no óbvio ou se preparando para o inevitável?

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Sobre a Attom:

A Attom leva o pensamento de futuros para dentro das empresas por meio de experiências que combinam inspiração e aplicação prática. O nosso diferencial é traduzir o Foresight em decisões executivas concretas.

Transforme a incerteza em direção estratégica. Conheça a Attom e a sua metodologia para decodificar o futuro, trazendo oportunidades para o seu negócio

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Se você trabalha com varejo, já deve ter ouvido o termo “Kidult”. Mas, para a nossa pauta aqui, eu prefiro uma tradução muito mais a nossa cara: Adultescente. 

No dia 25 de maio comemoramos o Dia do Orgulho Nerd. Mas esqueça aquela imagem do passado do nerd “escondido” no quarto. Hoje, o nerd é a pessoa que decide a compra, que tem o boleto em dia e que, sim, gasta uma fatia generosa do salário com um item colecionável, um game de última geração ou aquela camiseta de edição limitada do herói da infância.

O que a “mosca do varejo” nos diz sobre isso? 

Costumamos dizer que quem é picado pela mosca do varejo não sai mais, não é? E essa mesma mosca está me soprando uma tendência clara: as fronteiras entre faixas etárias derreteram. O consumo hoje é identitário. O “adultescente” não compra um “brinquedo”; ele compra uma conexão emocional, um escape para um dia a dia carregado de responsabilidades. 

Não é sobre infantilização, é sobre autenticidade. O consumidor atual busca marcas que validem quem ele é, independentemente da idade que consta no RG.

Por que sua marca deve levar isso a sério? 

Se você ainda separa sua gôndola ou sua campanha entre “coisa de criança” e “coisa de adulto”, você está deixando dinheiro na mesa. O mercado de licenciamento e produtos geeks cresce enquanto setores tradicionais patinam. Marcas de luxo estão fazendo parcerias com animes; montadoras de carros lançam edições temáticas de filmes de heróis. 

O varejo do futuro, que a gente discute tanto no Congresso Updates da APAS SHOW, precisa ser híbrido e emocional. Entender o “adultescente” é entender que o PDV agora é também um Ponto de Experiência e Ponto de Identidade. 

E aí na sua operação? Você já parou para olhar se o seu cliente não está doidinho para consumir algo que remeta à criança que ele foi, mas com o poder de compra que ele tem hoje? Fica o insight! 

Por: Artur Motta, professor e CEO da Attom

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Movimento reforça a importância da antecipação estratégica, da formação de lideranças e do intercâmbio global em um mercado cada vez mais orientado por transformação e experiência

Artur Motta, sócio fundador da Attom Consultoria, acaba de assumir a vice-presidência de Educação da SHOP! Brasil, antiga POPAI Brasil, associação que representa no país uma das maiores comunidades globais dedicadas ao varejo, shopper experience e retail marketing.

A chegada de Artur à entidade acontece em um momento em que o varejo vive mudanças aceleradas impulsionadas pela transformação digital, novas dinâmicas de consumo e necessidade crescente de adaptação estratégica. Segundo Motta, a atuação na vice-presidência será voltada ao fortalecimento de iniciativas ligadas à educação, desenvolvimento de lideranças e conexão com movimentos globais que impactam o setor.

Entre os primeiros movimentos anunciados está uma parceria estratégica com a China para pesquisas, treinamentos e intercâmbio de conhecimento voltados à transformação do varejo. A iniciativa prevê, ainda este ano, a visita de executivos chineses ao Brasil para promover trocas com associados da SHOP! Brasil e aprofundar discussões sobre inovação, comportamento de consumo e futuros do mercado. 

“A discussão sobre futuro deixou de ser apenas um exercício de tendência. Hoje, ela precisa gerar capacidade prática de interpretação e tomada de decisão dentro das empresas”, afirma o executivo.

Parceria com a China amplia agenda internacional da SHOP! Brasil

A aproximação com a China nasce após uma imersão realizada recentemente por Artur no país asiático, onde acompanhou empresas, operações e modelos de desenvolvimento ligados à construção de ecossistemas de longo prazo.

“Uma das reflexões mais fortes da viagem foi perceber como muitas decisões são tomadas pensando em desenvolvimento sustentável de longo prazo, e não apenas na resolução imediata de problemas. Isso muda completamente a forma de construir empresas, lideranças e visão de futuro”, destaca.

Segundo ele, um dos principais desafios das empresas atualmente está relacionado à formação de lideranças capazes de lidar com transformação contínua e ambientes de incerteza. “O mercado muda muito rápido. O problema não é mais falta de informação, mas a dificuldade de interpretar sinais e transformar isso em direcionamento estratégico”, explica.

Para Artur, o varejo brasileiro precisará ampliar cada vez mais sua capacidade de antecipação estratégica para lidar com os próximos ciclos de transformação. “Empresas conseguem mudar tecnologia e processos rapidamente. O mais difícil é desenvolver mentalidade. E talvez essa seja uma das discussões mais importantes daqui para frente: estamos formando pessoas com cabeça de futuro?”, finaliza.

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Em minha imersão pela China, ao observar empresas e gestores, ficou evidente que parte importante da transformação chinesa se deve à forma de pensar desenvolvimento e contribuição social. Há uma atenção recorrente à construção de um futuro promissor. Por esse motivo, muitas decisões parecem ser tomadas tendo em vista o que é sustentável e benéfico ao longo do tempo. Não são decisões apenas para resolver o problema imediato, do agora, mas para criar condições para o desenvolvimento do país e da sociedade.

Não sei até que ponto a tradição e a valorização da história e dos antepassados contribuem para essa mentalidade. O fato, porém, é que muitos gestores se preocupam em criar empresas com competências que lhes permitam ser centenárias. Há um sentimento de participar da construção de algo maior que a própria existência humana do gestor.

Alguns trabalhadores compartilham desta visão. Conversei com pessoas que trabalhavam intensamente e explicavam seu esforço como uma forma de “garantir uma sociedade melhor para seus descendentes”.

O governo, paralelamente, auxilia o crescimento das empresas de diversas formas, sendo a infraestrutura o mais evidente. Isso é feito não apenas em troca de uma maior arrecadação de impostos, mas também em favor da criação de empregos e do desenvolvimento econômico do país. Alguns relatos sobre empresas que pagam baixos valores de aluguel ou sobre a criação das chamadas cidades fantasmas reforçam essa percepção.

Isso não significa romantizar o modelo chinês nem ignorar suas complexidades. Significa reconhecer um sinal importante: em muitos contextos, o gestor parece operar com uma lógica de desenvolvimento. Desenvolvimento da empresa, desenvolvimento do espaço, desenvolvimento da sociedade, desenvolvimento do ecossistema de negócios e desenvolvimento do futuro.

Há gestores que administram respostas. E há gestores que constroem condições.

Administrar respostas é operar sob a pressão do imediato: resolver o trimestre, reduzir o atrito pontual, responder ao concorrente, ajustar o orçamento, reagir ao problema visível.

Construir condições exige outro horizonte: desenvolver pessoas, preparar sucessores, formar clientes, desenvolver parceiros, criar infraestrutura, fortalecer cadeias, gerar confiança e estabelecer capacidades que talvez não produzam retorno pleno no curto prazo, mas que podem sustentar diferenciação no futuro.

Foi nesse ponto que a viagem se conectou diretamente a área de futuros. Futuros são arquitetados por pessoas preparadas para lidar com a transformação e com a incerteza. Pessoas corajosas para arriscar e ajustar o caminho conforme os cenários se materializam. Pessoas que dedicam tempo e esforço ao futuro porque têm uma visão de longo prazo, na qual seus filhos, seus netos e a sociedade serão partes de si que perdurarão e sofrerão as consequências, boas ou ruins, das decisões presentes.

A China me provocou justamente nesse ponto…

Como estamos preparando nossos sucessores no trabalho? Estamos formando profissionais capazes de pensar em desenvolvimento, construir ecossistemas, lidar com incerteza e tomar decisões com horizonte ampliado? Ou estamos apenas treinando profissionais para entregar respostas rápidas, cumprir metas de curto prazo e reproduzir modelos existentes?

No campo do foresight, uma das premissas centrais é que os futuros são plurais. Eles não existem como destino único. São moldados por decisões, capacidades, escolhas e modelos mentais. O papel do futurista não é ter uma bola de cristal, mas ler e interpretar sinais que permitam às organizações lidar com futuros possíveis. Porém, cabe ao gestor ter a coragem e saber conduzir a organização para enfrentar o incerto em direção ao futuro desejável.

Ao final da viagem, fiquei com a sensação de que a grande pergunta não é apenas se nossas empresas estão preparadas para competir com a China, aprender com a China ou interpretar os sinais que vêm da China.

A pergunta mais profunda é outra: estamos formando pessoas com cabeça de futuro?

Empresas podem mudar seus sistemas rapidamente. Podem mudar processos, canais, tecnologias e estruturas. Mas mudar a mentalidade de uma geração de líderes exige mais tempo, mais intencionalidade e mais compromisso.

E talvez esteja aí uma das maiores responsabilidades de quem lidera hoje.

Teremos que começar agora, pois o futuro só começa amanhã no calendário.

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No mundo corporativo, estamos habituados a perseguir a “previsão certa”. Investimos em modelos preditivos, BI e análises de tendências na esperança de que os dados nos entreguem um destino único e seguro. No entanto, liderar uma organização ignorando a pluralidade de caminhos não é apenas arriscado, é um erro de método.

Na Attom utilizamos a palavra Futuros no plural, porque estamos falando sobre a única forma eficiente de gerir a incerteza: o mapeamento de possibilidades. E é sobre isso que vamos conversar hoje neste artigo. 

O problema não é a incerteza, é a falta de método

O maior desafio para um executivo hoje não é o fato de o amanhã ser incerto. O problema reside em tentar enfrentar essa incerteza com um planejamento rígido, que assume apenas um cenário possível.

Trabalhar com Múltiplos Futuros é o que permite expandir esse campo de visão, transformando o “inesperado” numa manobra estratégica já prevista. 

Para refletir: Quantas vezes você posterga algo estratégico para “apagar incêndios”? 

Como atuar frente a múltiplos cenários?

A transição de uma postura reativa para uma postura antecipatória exige três mudanças fundamentais na mentalidade da liderança:

1. Abandone a previsão, adote a antecipação: A previsão tenta acertar num alvo estático. A antecipação prepara a organização para caso o alvo mude de lugar ou novos alvos surjam.
   
2. Identifique possibilidades (possíveis futuros): O método de Foresight não serve para adivinhar o amanhã, mas para construir um leque de cenários viáveis, inclusive, inovar e olhar para novos mercados. Se a sua empresa só tem um plano, ela não tem uma estratégia; tem uma aposta.
   
3. Traduza sinais em direção: O diferencial não é acumular informação, mas ter um método para filtrar o que realmente importa. A metodologia da Attom foca-se exatamente nisso: traduzir sinais e movimentos de mercado em direção estratégica real.

O impacto no negócio: Foresight que vira decisão

Empresas que enxergam futuros no plural não são imunes a crises, mas são muito mais ágeis ao respondê-las. Elas não esperam que o futuro se imponha; elas agem antes.

Ao mapear múltiplos caminhos, você, gestor, ganha clareza para decidir o que deve ser feito na segunda-feira de manhã, garantindo que cada passo dado hoje prepare a organização para qualquer um dos amanhãs possíveis.

O futuro não avisa, mas dá sinais. A questão é: a sua empresa está olhando para um único destino ou está mapenando as suas possibilidades de sucesso?

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Sobre a Attom:

A Attom leva o pensamento de futuros para dentro das empresas por meio de experiências que combinam inspiração e aplicação prática. O nosso diferencial é traduzir o Foresight em decisões executivas concretas.

O post Futuros: por que vemos esta palavra no plural? O que ela traduz e qual é o seu impacto para os negócios? apareceu primeiro em Attom.

Hoje, praticamente todas as grandes empresas operam com um arsenal tecnológico robusto: dashboards de BI, sistemas de CRM e métricas de performance detalhadas, além de ferramentas de inteligência artificial (IA) proprietárias. Para um executivo, esses dados criam uma sensação de segurança e controle. 

No entanto, essa segurança pode ser uma armadilha. O problema não é a falta de informação, mas a natureza temporal dela: os dados explicam o passado, mas são limitados para decidir o que ainda não aconteceu. Enquanto os relatórios mostram o que foi vendido ontem, o mercado está mudando hoje por fatores que ainda não possuem uma coluna no seu Excel, como o comportamento do consumidor sendo moldado por novos algoritmos de IA e modelos de negócio surgindo totalmente fora do radar tradicional. E será sobre isso que falaremos hoje no conteúdo Attom. 

A autoridade de Wharton na estratégia moderna

Para entender como navegar nessa incerteza, precisamos recorrer a quem estuda a fronteira dos negócios. O conceito de Visão Periférica não nasceu de uma tendência passageira de mercado, mas de estudos profundos realizados na Wharton School, da Universidade da Pensilvânia.

Reconhecida mundialmente como uma das melhores escolas de negócios do planeta, Wharton é o berço de pesquisas que unem o rigor acadêmico à prática executiva. Foi lá, através do Mack Centre for Technological Innovation, que os professores George Day e Paul Schoemaker consolidaram o framework que hoje se mostra vital para a era da Inteligência Artificial (IA).

O conceito de visão periférica

Em uma edição histórica da revista Long Range Planning (LRP), Day e Schoemaker argumentam que o sucesso de longo prazo não vem apenas de quão bem você foca no “centro” do seu negócio (suas operações atuais), mas de quão sensível você é ao que acontece nas bordas (a periferia).

Como destaca Charles Baden-Fuller, editor-chefe da LRP, ignorar esses eventos periféricos é um convite ao perigo. Para um executivo de alto escalão, o desafio é evitar a “cegueira seletiva” que o excesso de foco nos dados internos e históricos pode causar.

Então, devo parar de olhar os dados?

Não. Você precisa é de dois tipos de visão: 

• Visão de foco (dados): Garante a eficiência de hoje (BI, CRM, KPIs).
• Visão periférica (sinais): Garante a sobrevivência de amanhã.

O segredo é saber o que fazer com os sinais que ainda não viraram estatística. Quando um líder depende exclusivamente de dados de performance, ele corre o risco de tomar decisões tecnicamente perfeitas, mas sobre um cenário que já deixou de existir. Esse descompasso gera movimentos tardios e uma perda crítica de timing competitivo.

A pergunta central para a liderança não é se você tem dados, mas se você consegue enxergar o que ainda não virou número. Para isso, é necessário desenvolver o Foresight:

• Sinais que antecedem os números: Aprender a captar ruídos na periferia do mercado antes que eles se tornem tendências óbvias.
• O equilíbrio do tempo: Wharton nos ensina que, embora ignorar a periferia seja fatal, gastar tempo demais neles sem método também leva à falha. O segredo está em frameworks que transformam esses sinais em ações práticas.
• Decisão além do óbvio: Usar a visão periférica para antecipar mudanças invisíveis antes que elas apareçam no dashboard da concorrência.

O treinamento da mente estratégica: desenvolvendo sua visão periférica

Treinar a visão periférica exige uma mudança de postura mental, saindo do “achismo” para um método estruturado. Com base no que é defendido em Wharton, aqui estão os pilares para essa transformação:

1. Questione o “Centro”: Seus dados de performance dizem que as vendas estão estáveis. Mas o que as “bordas” estão dizendo sobre os clientes que você ainda não conquistou? 
   
2. Monitore a periferia tecnológica: A disrupção raramente vem de um concorrente direto; ela surge de sinais fracos fora do seu radar tradicional.
   
3. Diferencie Hype de tendência: O mercado reage ao que virou manchete quando a janela de antecipação já fechou. A visão periférica permite agir antes que o futuro se imponha.

O papel do CEO

O BI e os dados de performance são essenciais para manter a máquina rodando com eficiência, mas eles não são bússolas para o desconhecido. Líderes excepcionais sabem que precisam manter um olho no dashboard e o outro no horizonte. Afinal, o futuro não avisa, mas dá sinais.

Da teoria de Wharton à decisão na segunda-feira

Embora o conceito de visão periférica seja fundamental, o grande diferencial estratégico não é apenas falar sobre um futuro abstrato, mas entender o que o C-Level deve fazer na segunda-feira de manhã com as informações que esse olhar gera. É aqui que a metodologia da Attom se conecta ao pensamento de Wharton: transformando o rigor da antecipação em decisões executivas concretas.

A Attom atua exatamente onde a maioria das organizações falha: no planejamento baseado apenas em dados do passado, acreditando que isso é estratégia de longo prazo.

Referências/ Sugestão de leitura:

• Baden-Fuller, C. (2004). Editorial – Special Issue: Peripheral Vision. Long Range Planning, 37, 115.

Day, G. & Schoemaker, P. (2004). Special Issue on Peripheral Vision. Wharton School.

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Luciana Jacob
Head of Talent And Organization Consulting for Brazil and Peru na Abbott

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Marcos P. Monteiro
Gerente Geral Comercial, Honda

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